近期，为推动集团三年行动发展目标落地，各部门进行了深度思考，立足集团整体，结合部门明年发展规划，提出了具体工作设想。我们将对此进行系列跟踪报道，发挥带动作用，引领全员思考。首期推出财务资金部《集团战略发展规划设想》。

        集团混改完成后，提出用三年时间，实现营业收入突破500亿元，至2025年营收力争超千亿元，净利润每年保持30-50%高速增长的发展目标。为实现发展目标，集团应重点从优化产业板块布局、拓展外部经营市场和强化内部管理三大环节进行规划。

       一、优化产业板块布局

       多年来，在集团的三大产业板块中，建筑施工作为主业板块始终呈一业独大局面。房地产和科技服务板块一直未得到有效发展，营收及利润贡献极低。而主业板块尽管规模相对较大，但受市场及管理等多方面因素影响，始终大而不强，科技含量、管理水平及盈利能力均较低，难以满足集团发展的需要。集团应对产业板块布局进行优化。

      （一）做实做优高新技术产业和高端服务业板块

       集团拥有建工科技、建研院及建研咨询等在业界具备相当实力和影响力的高新技术和高端服务企业，在绿地集团体系内具有明显优势。集团应予以大力培养扶持，形成企业核心竞争力，以科技创新引领主业和集团整体发展。

        1.加速培育高新技术企业。结合建筑业发展的技术升级方向，集团应加速培育以建工科技为代表的高科技含量企业，快速进军智能和装配式建筑及钢结构住宅市场。以科技进步引领施工主业，促进主业实现技术、管理、体制及机制的转变。

        2.全力打造高端科技研发服务与全过程工程咨询管理服务企业。建研院及建研咨询应结合各自优势，重新进行市场定位，开拓经营，尽快成为集科研开发、科技服务、建设工程质量与产品检测、高新技术及产品研发生产于一体和提供优质全过程工程咨询管理服务的高端服务型企业。通过占领高科技和高端服务市场，带动主业的技术创新与服务升级，形成企业新的核心竞争力。

      （二）做强做大建筑施工主业板块

        建筑施工作为主业板块，始终是集团营收规模及利润形成的基础。但目前的规模与效益均与集团的目标有极大差距。为适应集团发展需要，主业板块应及时优化调整。

       1.积极开拓经营市场。主业板块应抢抓“京津冀”、绿地集团体系内、国内及海外市场优质项目，努力实现规模及效益双赢。

       2.努力实现经营领域突破。主业板块应积极向市政、轨道交通、城市更新改造及公路等施工领域进军，提高集团的社会影响力和盈利水平。

       3.带头做好产业协同。主业板块应与其它板块携手共建大经营战略格局，还要努力向EPC建筑工程总承包转型，扩大经营承揽范围，实现经营效率最大最优化。

       4.提高项目创效能力。主业板块应在全面强化管理，提高管理创效水平的同时，大力推行项目承包责任制。通过项目创利能力的提高，带动整个板块创效水平的提升。

      （三）做精做细房地产板块

       集团房地产公司受限于企业资质和综合实力，在绿地体系内传统房地产经营领域不具任何优势。为了生存和发展，房地产公司应结合市场情况和自身优势，积极转型，选择有利于自身发展的项目进行开发。同时，集团应为其建立以快速周转为目标的考核机制，加速经营方向的调整，使房地产板块成为集团营收和效益的有效补充。

       1.转型为PPP项目的甲方。房地产公司可以充分发挥多年在房地产开发经营中累起来的经验，弥补施工企业无甲方经历的缺陷，在PPP项目中全面行使甲方职能，发挥项目管理和运营方面的优势，确保PPP项目顺利完成。

       2.经营政府回购项目。当前受政府持续调控房地产市场的影响，因限地价、限房价，使得开发利润率降低。结合市场情况，应重点开发政府回购（政府付定金、过程付款及最终回购）项目，依托集团强大的综合支持，通过与政府合作，降低市场风险，取得较好的社会和经济效益。

       3.经营冷门和捡漏项目。在绿地集团体系内，对于其他企业做不了和不愿意做的项目，房地产公司可以充分结合项目的特点，通过科学论证，确定项目的可实现性和合理的经济预期，经集团审批同意可以实施项目开发。开发过程中依靠精心策划和精细管理取得预期的经济效益。

       通过产业板块布局的优化，集团最终形成以两高服务企业为核心带头产业，以施工主业为基础支撑产业，以房地产开发为协同产业的合理产业布局。

       二、拓展外部经营市场

       集团应将经营市场划分为绿地集团体系内市场及外部市场。集团三大板块产业（企业）可以充分发挥自身的优势，对经营市场按项目进行细分，发挥集团产业协同优势，互为引领、支撑和补充，实现大经营战略格局。

     （一）快速抢占领绿地集团体系内市场。依托绿地集团体系内广大的基建市场，集团与各事业部开展密切合作，迅速扩大任务量和营业收入规模。同时，以优质的施工和综合服务能力，提升集团在绿地大基建板块的声誉和地位。结合项目的实际情况，绿地集团体系内项目宜控制在集团营收总规模的30%以内。

      （二）大力拓展外部市场。外部市场拓展的主攻方向应确定在政府市场、工业市场及大型房地产开发市场项目上。政府市场项目应被列为重点关注项目，分类拓展。一是政府扶贫项目，应着力拓展中西部经济欠发达地区的基建项目及东中部经济较发达地区的城市改造项目；二是市政及交通水利项目，应着力拓展城市道路、地下管网、管廊改造等项目；三是PPP项目，应着力拓展市场导向型PPP项目。

      （三）平稳实现产业梯度转移。集团应结合国家宏观经济政策、不同地区财政能力及项目甲方实力等各种综合因素的变化，对不同经营市场进行跟踪分析，阶段性修正调整经营方向和策略，及时平稳实现产业梯度转移。

       三、强化内部管理

       经营市场拓展后，管理创效更加重要。结合集团的综合管理现状，应重点强化以下环节。

      （一）转变思想理念

       集团全员应抓住混改成功的契机，发扬“永不满足、思变图强；永不止步，争创一流”的绿地企业精神；牢固树立责任意识、危机意识和效益意识；变“要我做”为“我要做”，变“要我做好”为“我要做好”。伴随体制机制的改变，员工通过持股切实将个人利益与企业利益密切联系起来，开拓进取，努力工作，与企业共同发展。

     （二）树立以利润为核心的经营理念

       盈利是企业经营的最终目的，项目创利是集团盈利的核心和关键。集团上下要牢固树立以利润为核心的经营理念，大力推行项目承包责任制，明确项目责、权、利，加大项目承包兑现力度，调动项目创效积极性；同时，集团要加强对项目在质量、进度、安全及效益等方面的过程监督管控，在防范风险的同时，提升项目管理团队的综合能力，提高项目创利水平。

      （三）强化综合管理职能

        一是集团大力推行集中采购。通过推行劳务（包括农民工实名制）、材料及机械设备的集中采购，以及建立和完善与集采相关的规章制度，可以快速强化综合管理职能，提高集团集中管控水平和盈利能力。同时，集中采购还能成为风险控制的有效措施；二是推进BIM技术的应用。加快推进BIM技术在投标、施工及经济测算等项目施工全过程、领域的集成应用，强化项目施工现场管理和经济管控。

      （四）推行“统贷统还”，提高资金使用效率和盈利能力

       集团混改前，在信贷和资金管理环节存在三大主要问题。一是各单位独立融资，集团缺乏信贷统筹和议价能力，贷款规模大、成本高，财务费用支出大，利润低；二是不可用资金占比过高，资金使用效率低，难以满足生产经营的资金需求；三是土地房产等资产收益能力过低，难以产生规模现金流入。集团应采取有力措施予以解决。

       1.推行“统贷统还”，压降贷款规模。为消除以往各单位独立融资产生的不利影响，集团应全力推行“统贷统还”的信贷管理模式，增强集团整体融资和议价能力。自混改成功以来，集团正稳步推进“统贷统还”，在统筹平衡资金的前提下，开始大幅压降贷款。短短三个月时间里，集团对外融资余额减少近8亿元，按目前集团平均融资成本计算，年度可节约财务费用近5000万元，可以大大提高集团的盈利水平。

       2.盘活不可用资金，提高资金使用效率。集团应要求各单位采取有效措施，盘活各种不可用资金，提高资金使用效率，确保生产经营资金的有效供应。目前，集团已组织各单位进行了两轮次的不可用资金分析梳理，要求各单位加大对包括农民工工资预储账户资金及资金监管账户资金在内的不可用资金的盘活力度，制定盘活措施，责任到人，限时完成。经过努力，房地产公司已盘活资金超3亿元，提高了集团整体资金使用效率。其他单位也正按计划积极落实，到2019年春节前，不可用资金规模可望进一步降低。

       3.加速资产处置，增加现金流入。集团应有序组织各单位加速对低效资产的处置，增加经济效益和现金流入。近期集团已成功协调房地产公司及总承包公司取得处置资产收入超过5亿元，使得集团整体效益和资金状况大为改观。

       未来几年内，我国仍会处于投资高峰期，投资拉动仍是经济发展的主流。集团应抓住机遇，突出技术进步和高端服务在企业中的作用，尽快完成由中低端建筑施工企业向中高端科技与服务型城市建设与运营全生命周期综合服务商的转型，使集团快速、健康、持续发展。