8月25日，天津新闻广播(FM 97.2)早间新闻栏目头条以“改革，永远在路上”为题，报道了天津建工集团混改一周年成效。

主持人：去年的8月14号，天津建工集团与上海绿地集团完成签约，成为本市第三家完成混合所有制改革的市管企业。一年来，天津建工集团在市场拓展、经营创效、体制机制等方面都发生了巨大变化。来听记者董朗的报道：

 在去年8月14号天津建工集团与绿地集团混改签约现场，双方签订了一份115亿元的施工订单，涉及京津冀、山东、中原三大区域。转天，集团山东区域公司副总经理梁国胜就被领导叫着去山东谈项目。当他知道自己将常驻山东负责区域管理时，一下子犯了难：

（录音：我从进厂就没有出过天津市，天津建工集团的活儿95%以上都是在天津市这么多年。如果我去外地，可能家庭负担会更重一些。）

梁国胜原是建工集团下属企业的项目经理，入职以来负责过临港、空港、水滴体育馆改造等多个重要项目。结合混改后业务拓展需要，以及对个人发展的促进，集团领导和他进行了深入交流，梁国胜说，自己的思想也在变化：

（录音：就得去闯去干，把所有烦恼和顾虑都抛开。也有一个思路了吧，比如在当地招一部分人，再带一部分人去那边对接。）

梁国胜成为建工集团混改后第一个“走出去”的人。就在他忙活项目对接的时候，建工集团按照绿地集团的要求，启动了更深层次的体制机制改革。首当其冲的，就是全员竞聘上岗，从集团领导到部门负责人以及下属公司，全员打破国有企业论资排辈的晋升制度，以能力论英雄，一批优秀职工走上管理岗位。梁国胜参加区域公司经理的竞聘并成功选聘。

随后，建工集团启动薪酬改革，实行员工收入与个人工作成效和企业经营效果双挂钩。想多挣钱，就要在岗位和项目上创造效益。梁国胜说，改革之后，效益和效率意识增强，工资也比以前翻了一番：

（录音：过去一个项目15个人，但是国有企业要再养一部分人，一个项目放到20个人。现在建立项目班子，可以搁一个副项一个项目工程师，也许一个副项就OK了，减员增效嘛。）

与此同时，行政管理团队的工作作风也在不断改善。去年，山东区域公司遇到项目审批问题，需要后方修改系统流程。梁国胜晚上9点多发起申请，没想到集团办公室同事当晚就回来，加班到凌晨4点，确保项目顺利进入审批程序。集团综合办公室副主任冀磊说：

（录音：集团在我们老的体制下，更多的是行使管理职能，很多事情是按照我们的节奏来的。但是混改之后，我们要服务于项目，他急我们就要急起来，这是比较大的变化。）

混改后，建工集团的另一项重大改革，就是参与绿地集团的“骨干员工持股计划”。绿地集团转让10%股权给天津建工集团经营团队，建工集团共计超过300位核心骨干员工持股，持股金额达到2.78亿元。梁国胜说，自己分两期总共要掏140万，将员工与企业利益绑定在一起，更加激发起了大家干事创业的积极性：

（录音：要求你从经济效益和项目管理，把有效的资源发挥的最大化。我们现在在聊城，德州还有济南北，至少有三个项目要落地，下半年规模会再翻一番。）

一年来，建工集团逐步建立起现代化的企业制度和治理结构。在华北、华中、西北区域市场拓展实现新突破。一批像梁国胜这样的职工，走出天津扎根外埠项目一线。今年上半年，承揽任务总额超过百亿元，完成去年全年任务总额。混改成效初步显现。集团副总经理谷永革表示：

（录音：那么下一步，面对市场和企业存在的问题，还是要通过自身的努力，在发展中去解决。“变”实际上是永远的“不变”，不管是企业还是个人，大家对前景充满了信心。）

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